约翰·斯卡利（John Sculley）经历过不少失败，但有一次失败却在他的职业生涯中打下了永久的烙印。
20世纪80年代末，时任苹果首席执行官的斯卡利批准了一个名为“牛顿”（Newton）的项目。从本质上讲，那应该算是早期的iPad，它配备的个人助理功能还将为如今的Siri开辟道路。由于看好这款产品的未来前景，斯卡利向这个项目投入了1亿多美元。
但由于当时没有手机网络，上网渠道也非常有限，所以“牛顿”的实际用途很少。换句话说，“牛顿”是个超前的项目。苹果原计划在上市第一年卖出100万台“牛顿”，但实际销量仅为5万台。1993年，濒临破产的苹果将斯卡利扫地出门。
“当时真的很难堪，我内心极度受挫。”斯卡利最近在纽约回忆起那段往事时说，“我花了好几年时间才走出那段阴影，这的确对我打击很大。”
但经过一段时间以后，斯卡利却从全新的视角来看待那次失败。那是一次让他可以吸取教训的失败，而在他如今拥有的科技和医疗保健企业里，斯卡利已经学会利用“牛顿”的失败经验来帮助他判断采纳新技术的时机。
斯卡利这种承认错误、并利用错误来修正未来决策的能力，成为了商业领域的全新概念。加拿大毅伟商学院（Ivey Business School）组织行为学教授杰拉德·赛基斯（Gerard Seijts）表示，一代人以前，人们都希望最高管理者是绝对正确的——至少表面如此。当他们犯错时，都会把责任转嫁给他人，然后继续工作，希望别人不要再提及此事。
当然，有的公司可能至今仍然如此。“不要自欺欺人。在某些组织里，失败会葬送整个职业生涯。”身为Ian O. Ihnatowycz 领导力学院执行董事的赛基斯说，“这就像有人落水后立刻寻找责任人一样。”
但赛基斯表示，在管理能力较强的公司，失败是冒险过程中可以接受的一部分。失败之后要花时间寻找原因，总结经验教训，还要奖励员工的冒险精神。
如何应对失败
赛基斯说，第一步是接受失败，并肩负责任。出了问题后不要忙着解雇员工。要把失败视作团队的集体损失，而且要勇于承认是你制定的决策——至少也是你同意了这项决策——导致了失败。
“反省失败的原因或许才是最重要的步骤。”赛基斯说。
密歇根大学罗斯商学院副院长兼教授林恩·武藤（Lynn Wooten）表示，总结失败是确保你的团队从中吸取经验教训最为关键的步骤。“必须要放下身段，亲自与团队会面。”她说，“这种事情无法通过电子邮件来完成。”
必须确保你的员工愿意在失败后进行评估。你要让他们明白，这不是为了寻找责任人，应该毫无顾虑地把你所承担的那部分责任告诉自己的老板。“不要让他们产生心理负担，而要放松心态。他们需要知道你不会伤害他们。”武藤说。
通过这一系列评估，大家就会恢复信心，相信项目会越来越好。或许你还没有制定好下一步计划——通过与员工的会面或许可以确定方案——但你的团队需要知道，你身为一个领导者，将会带领他们走向正确的方向。
“作为一名管理者，你要承认失败，但仍然要让他们感觉你能掌控全局，这并不容易。”武藤说。
失败后的计划
评估完成后，就该确定今后应该部署哪些变化。你的团队需要知道接下来的禁区，避免再犯同样的错误。
之后应该制定目标，以便员工能够为新的目标努力奋斗。定期检查，确保达标，避免失败。
未能成功
“牛顿”的失败困扰了斯卡利许多年，但他最终还是找到了一种方法来应对那场失败。那次失败众所周知，这意味着除了常见的挫败感之外，他还要承受自尊心所遭受的打击。
“失败一点也不好玩。这令人难堪，而且确实会打击你的自信。”斯卡利说。
但斯卡利在商界所遭遇的困境并非都以如此悲惨的结局收场。当他1977至1983年运营百事可乐公司期间，也曾遭遇过一场失败，但最终的结果却好得多。该公司当时花了许多年时间来设计一款玻璃瓶，希望与可口可乐标志性的沙漏状玻璃瓶竞争。但所有的设计都侵犯了可口可乐的注册商标。所以，百事可乐接受了失败，转变了方向。该公司决定为消费者提供更大的包装，而正是这种2升的塑料瓶帮助他们重新定义了软饮料行业。
如今，斯卡利看待当年在苹果的那场失败时的态度也发生了很大变化。iPad在最近几年的流行证明他当年的眼光没有错——只是推向市场的时间有点过早。他本人也从中吸取了教训，这也在斯卡利最近几年创办几家新公司时给他带来了帮助。例如，他是手机运营商Metro PCS的创始投资人，也是软件制造商Open Peak的董事，还是新加坡低价智能手机制造商Obi的创始人。
“与任何一个多年担任企业高管的人一样，我也经历过很多失败。”斯卡利说，“秘诀在于如何处理这些失败，然后调整方向。”
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